Как удержать ключевых сотрудников компании

Последние исследования показывают, что "профессиональные миграции" (перемещения сотрудников с одного рабочего места на другое) за последние несколько лет драматически ускоряются. До половины сотрудников, получивших новое рабочее место в 2016 году, распрощались с ним ради более привлекательных предложений уже спустя полгода, а большая часть не провела на новом рабочем месте и года. Недавнее исследование LinkedIn показало, что миллениалы меняют рабочее место в среднем четыре раза на протяжении первых десяти лет после выпуска из университета, в то время как представители поколения X делают это вдвое реже.

Такие тенденции можно оценивать двояко. С одной стороны, хочется порадоваться за профессионалов, у которых нет недостатка в привлекательных предложениях. С другой — посочувствовать компаниям, регулярно теряющим сотрудников (а ведь речь часто идет о ключевых сотрудниках). Потому что когда один из ключевых сотрудников вашей компании поддается карьерной миграции, вы не просто теряете исполнителя определенных функций, которого теперь необходимо заменить. Вы теряете все усилия, ресурсы и время вложенные в его воспитание и развитие.

Нам не под силу изменить тенденции, мир действительно движется все быстрее, а это значит больше возможностей, больше соблазнов для ваших талантов. Единственное что мы можем — попробовать быть по-настоящему заманчивым работодателем, уйти от которого будет крайне сложно. Но как этого добиться? Как удержать таланты? Чего им, современным талантам, на самом деле нужно?

Быть идеальным работодателем — не такая уж и сложная наука. Главное — научиться видеть в каждом талантливом сотруднике маленький бизнес-проект, который развивается и растет внутри вашего бизнеса, и пока интересы вашей компании будут пересекаться с его интересами, пока ваши цели будут созвучны, пока будет пространство для маневра, сотрудник будет оставаться с вами с большей вероятностью.

Что это значит на практике?

• Во-первых, не дайте таланту перерасти свою позицию в компании. Опережайте его скуку и разрастание его зоны комфорта. Для этого важно всего лишь наблюдать за его развитием. Постоянно.
• Ведите план развития каждого сотрудника вашей компании. Делайте это самостоятельно или доверьте профессионалу.
• Организовывайте регулярные встречи, раз в полгода или в квартал, чтобы озвучить свои наблюдения за его работой и позволить ему высказаться.
• Определите вместе цели на будущие полгода, которые позволят ему вырасти. А через полгода вместе проанализируйте, насколько успешно он справился.
• И если видите серьезные основания и рост, — обязательно поощряйте: повышением, ростом оплаты, бонусом или возможностями для обучения. Так у вас появится настоящий контроль над ситуацией. А у вашего таланта — чувство того, что он важен, нужен, что все его успехи видны, а с недостатками ему помогут справиться. А главное, у него появится уверенность, что в пределах вашей компании он может эффективно расти и развиваться. А это дорогого стоит.

О каких поощрениях мы говорим? Когда речь идет о ключевых профессионалах, деньги — далеко не единственная мотивация, способная заставить их сменить место работы. Не единственная, но ключевая и всегда такой будет. Судя по результатам последних опросов, заработная плата все еще является главным материальным мотиватором, превосходя бонусы, соцпакет и дополнительные "плюшки". И если ценный для вас сотрудник давно не напоминал о прибавке, задумайтесь, возможно он просто уже ищет вам замену.

Еще один совет: не дайте таланту заскучать, оставляйте ему достаточно пространства для маневра. Если вы вместе определили список задач и компетенций, для которых у него хватает опыта и умений, оставьте ему достаточно свободы, чтобы проявлять креативность в решениях этих задач. Ничто так не гасит мотивацию, как связывающий руки вездесущий контроль. Лучше позволить профессионалу определенную долю риска, за которую он будет ответственен, чем спустя время иметь в штате безынициативного сотрудника.

Но что стоит в списке приоритетов вслед за материальным вознаграждением? Чаще всего это совпадение ценностей профессионала с ценностями компании, разделение сотрудником корпоративной культуры нанимателя. Тут для начала стоит понять, есть ли у вашей компании внятные артикулированные ценности и определенная корпоративная культура. Второй вопрос, который стоит себе задать, — не расходятся ли ваши декларируемые ценности компании с действиями и политикой ее руководства? Если так случается, о настоящих ценностях вам говорить не приходится, да и профессионалам, которых вы хотите удержать, разделить с вами нечего. Думаю, здесь понятен вектор движения к успеху!

Источник